5年前，包括霍尼韋爾在內(nèi)大多數(shù)跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)，還是“西方服務(wù)于東方”，而現(xiàn)在這種理念發(fā)生了改變。

　　近日，在談到跨國(guó)公司馳騁新興市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，霍尼韋爾這家多元化高科技和制造企業(yè)的中國(guó)與印度總裁兼首席執(zhí)行官沈達(dá)理向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，“對(duì)跨國(guó)公司而言，這種理念應(yīng)該升級(jí)了，在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)是‘東方服務(wù)于東方’”。

　　“東方服務(wù)于東方”

　　“近幾年，中國(guó)的變化太大了。未來幾年，會(huì)有一定數(shù)量的中國(guó)企業(yè)成為世界領(lǐng)導(dǎo)者。”沈達(dá)理表示，從2010年開始，霍尼韋爾已再不與跨國(guó)公司對(duì)比，而是與中國(guó)企業(yè)“比成本、比科研、比終端市場(chǎng)”，現(xiàn)在真正的市場(chǎng)不是打電話、靠關(guān)系及簡(jiǎn)單拜訪，此外我們還要與中國(guó)本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，成為中國(guó)式的競(jìng)爭(zhēng)者，這才是跨國(guó)公司在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的真諦。

　　在霍尼韋爾，“東方”即亞洲新興市場(chǎng)?！爸袊?guó)和印度的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度有所不同，但面臨許多類似的挑戰(zhàn)，同時(shí)都在進(jìn)行快速的工業(yè)化，制造業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)也經(jīng)歷著高速發(fā)展的階段。因此，我愿意從尋找這兩個(gè)市場(chǎng)共性的層面看問題，利用各自的強(qiáng)項(xiàng)幫助互相共贏，相信中國(guó)和印度的合力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這兩個(gè)市場(chǎng)單個(gè)的力量?！鄙蜻_(dá)理表示。

　　談到經(jīng)營(yíng)理念，沈達(dá)理認(rèn)為，“西方服務(wù)于東方”的模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)椤皷|方服務(wù)于東方”，即公司的制造、采購(gòu)及研發(fā)在本土進(jìn)行，更好滿足本地市場(chǎng)的需求，服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。同時(shí)，可以學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的思考和運(yùn)作模式。此外，中國(guó)本土企業(yè)正在其他新興市場(chǎng)中發(fā)展貿(mào)易及投資，這種趨勢(shì)還將擴(kuò)展到美國(guó)等國(guó)家及地區(qū)。另外，跨國(guó)公司應(yīng)該更好借助中國(guó)本土力量，針對(duì)中國(guó)的需求開發(fā)產(chǎn)品，把中國(guó)看成是全球化業(yè)務(wù)的一部分。

　　做中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)者

　　人們說，沈達(dá)理帶領(lǐng)霍尼韋爾在迅速發(fā)展的中印兩國(guó)及其他國(guó)家取得了成功。

　　“當(dāng)你研究中國(guó)某些行業(yè)的市場(chǎng)份額時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，大部分是中國(guó)本土的企業(yè)獲得，而不是跨國(guó)公司。5年前，當(dāng)大家分析市場(chǎng)表現(xiàn)并預(yù)測(cè)跨國(guó)公司在中國(guó)的前景時(shí)，沒人能預(yù)料會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展速度是驚人的?！鄙蜻_(dá)理拿出一份表格給記者看。

　　目前，中國(guó)的基建行業(yè)在非洲取得了矚目的成績(jī)?！拔宜f的基礎(chǔ)設(shè)施并不僅僅是橋梁和公路，還包括中國(guó)公司利用建筑和自動(dòng)控制行業(yè)的優(yōu)勢(shì)在安哥拉等國(guó)家中建造的完整基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)。因此，我們必須要去競(jìng)爭(zhēng)，而且必須要成為中國(guó)式的競(jìng)爭(zhēng)者?！鄙蜻_(dá)理表示。

　　中國(guó)本土企業(yè)具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，它們給人們的印象是敢于幻想，勇于冒險(xiǎn)，它們做事情的速度之快，讓中資企業(yè)在新興市場(chǎng)里獨(dú)占鰲頭?！跋胍蔀橹袊?guó)式的競(jìng)爭(zhēng)者，就要吸取中國(guó)企業(yè)的這些長(zhǎng)處，同時(shí)想想怎樣才能讓我們這類在全球100個(gè)國(guó)家擁有13萬名員工的公司能像小型企業(yè)一樣反應(yīng)靈敏、行動(dòng)迅速?！鄙蜻_(dá)理告訴記者。

　　同時(shí)，成為中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)者也需要一種心態(tài)的轉(zhuǎn)變?！拔覀?cè)鯓釉诒３治覀內(nèi)蚧腄NA同時(shí)，還能在新興市場(chǎng)‘入鄉(xiāng)隨俗’？”沈達(dá)理認(rèn)為，“我們需要開放、學(xué)習(xí)、適應(yīng)。因此，我們創(chuàng)造一個(gè)框架，在框架中獲知我們?cè)谧约旱腄NA中添加了多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有的長(zhǎng)處?！?/P>

　　“現(xiàn)在，霍尼韋爾是一個(gè)本土化的跨國(guó)公司，能夠根據(jù)本地的需求改變或重新定義產(chǎn)品特征，現(xiàn)在我們成為一個(gè)全面的‘中國(guó)式的競(jìng)爭(zhēng)者’。在這方面，我們有許多事情要完善，其中的核心是速度和放權(quán)。必須授權(quán)給優(yōu)秀的員工，很多決策都能在本地實(shí)時(shí)決定。同時(shí)，中國(guó)的發(fā)展速度對(duì)跨國(guó)企業(yè)而言是挑戰(zhàn)，但那些能夠成功面對(duì)挑戰(zhàn)的企業(yè)將是日后真正的領(lǐng)頭羊。”沈達(dá)理認(rèn)為。

　　問中國(guó)一個(gè)問題：中國(guó)對(duì)世界怎么看？

　　上世紀(jì)90年代初，沈達(dá)理來到中國(guó)，在中國(guó)當(dāng)過背包客，有兩次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

　　“誰(shuí)能想到僅僅20年的時(shí)間，中國(guó)會(huì)發(fā)生這么大的變化？”沈達(dá)理在2004年開始任職于霍尼韋爾，曾在上海到杭州的面包車上，作出“做一名中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)者”理念要落地的決定。目前，他已深諳怎樣做一個(gè)中國(guó)式的競(jìng)爭(zhēng)者，其中重要的是對(duì)客戶的把握，生產(chǎn)出他們需求的產(chǎn)品，由此“對(duì)客戶而言不是簡(jiǎn)單拜訪，更不是打打電話詢問‘你們需要什么樣的產(chǎn)品？’而是需要和客戶吃、住在一起，這樣你才能知道他們需要什么。有時(shí)，甚至客戶自己都不知道他們真正需要什么產(chǎn)品，作為產(chǎn)品提供方，需要有發(fā)現(xiàn)并且啟發(fā)的功能?！?/P>

　　很長(zhǎng)一段時(shí)間，沈達(dá)理有一個(gè)想法，寫一本關(guān)于中國(guó)社會(huì)與文化巨大變化的書。他說，“很多外國(guó)朋友隔著門簾看中國(guó)，他們沒有看明白。我想告訴更多外國(guó)朋友中國(guó)的現(xiàn)狀，中國(guó)對(duì)世界的態(tài)度。因?yàn)?，我有一個(gè)問題要問中國(guó)，中國(guó)對(duì)世界的看法是什么？”談到書上市的時(shí)間，沈達(dá)理笑了起來，“好幾年了，一直想寫，一直都在腦子里，沒有落地?！?/P>

　　20多歲時(shí)，智利對(duì)他有著致命的吸引力，他認(rèn)為他此生將會(huì)更多與智利交集，而不是那個(gè)叫“中國(guó)”的東方國(guó)家，終他生活在那個(gè)“偶爾文化游可以，但不能終生相伴”的國(guó)家，他說，“生活不是想像”的。